Sursa foto: Economedia
Piața românească de private equity este chiar și în urma Bulgariei și poate recupera decalajul față de Polonia într-un orizont de 10 ani, având numeroase avantaje competitive precum zona de tehnologie și talente, însă țara noastră se confruntă în continuare cu bariere birocratice și lipsă de susținere instituțională, lucruri care împiedică diversificarea și apariția fondurilor mari de investiții capabile să facă tranzacții cu jucători de amploare, afirmă, într-un interviu pentru Economedia, Dragoș Roșca, fondatorul BoldMind Capital, un nou fond românesc de private equity care vrea să investească și să dezvolte rapid IMM-uri din România, dar și din regiune.
Urmărește mai jos producțiile video ale Economedia:
- articolul continuă mai jos -
„Am fost parte din această piață de private equity din 2004, când nu existau fonduri românești. Primele echipe locale au apărut abia în 2017-2018”, explică Roșca. El consideră că dezvoltarea acestui ecosistem este firească pentru o țară de dimensiunea României și că noua generație de fonduri, cu sprijin instituțional, poate juca un rol important în economia locală: „Era natural să fim parte din acest proces”.
BoldMind Capital Partners este un nou actor pe piața de investiții din România, Bulgaria și Croația, și gestionează BoldMind Fund I, un fond de capital privat cu un capital de 60 de milioane de euro, din care o treime îl reprezintă sprijin instituțional de 20 de milioane de euro primit de la Uniunea Europeană prin inițiativa NextGenerationEU.
Echipa de conducere este formată din patru parteneri fondatori cu o vastă experiență în afaceri și investiții, printre care se numără și Dragoș Roșca, un antreprenor și investitor cu o reputație solidă în piață.
Dragoș Roșca radiografiază starea actuală a pieței fondurilor de investiții din România: un ecosistem încă tânăr, lipsit de diversitate și de susținerea instituțională necesară pentru a juca în liga mare. Deși s-au făcut progrese, România este încă departe de a avea un sector dezvoltat de intermediere financiară non-bancară, similar celor din țările avansate.
„În România nu găsim această diversitate tocmai datorită stadiului extrem de incipient de dezvoltare al acestui domeniu”, spune Roșca. În prezent, România are doar opt fonduri de investiții active, împărțite egal între venture capital și private equity, dar toate operează în zona IMM-urilor. „Niciunul dintre noi nu suntem în zona de companii mari”, atrage atenția Roșca, punctând că pentru finanțarea unor tranzacții mari, cum sunt cele cu Regina Maria sau Profi, lipsesc actori mari care au la dispoziție fonduri de sute de milioane de euro.
Un factor cheie în ecuație este lipsa implicării investitorilor instituționali români, precum fondurile de pensii sau companiile de asigurări. „Din păcate, nu există niciun leu investit de către investitori instituționali români în actuala generație de fonduri create cu bani din PNRR”, spune Roșca, considerând acest fapt „o nerealizare” a procesului. Spre comparație, în Polonia și Bulgaria, fondurile de pensii locale contribuie cu 30-40% la finanțarea fondurilor de private equity. „Primii care trebuie să vină sunt cei locali. Or asta, din păcate, nu s-a întâmplat”, adaugă el.
Chiar dacă recent guvernul a relaxat legislația, permițând fondurilor de pensii să investească o proporție mai mare din active, barierele tehnice rămân ridicate. „Problema reală nu e cât la sută pot investi, ci cum sunt reflectate aceste investiții în bilanțuri. O investiție într-un fond nelistat se provizionează integral, deci apare ca o pierdere – și cine ar vrea să investească în pierdere?”, punctează investitorul.
Deși oportunități de investiții există în multiple domenii – real estate, infrastructură, energie –, nu există suficiente instrumente de investiții care să acopere aceste tipuri de risc, cum ar fi fondurile de debt, de mezanin, de restructurare, de real estate.
Roșca subliniază că simpla modificare legislativă nu este suficientă: „Trebuie să creezi un context favorabil și, mai mult decât atât, să miști lucrurile într-o direcție.”
În viziunea sa, o soluție ar fi implicarea statului cu „seed money” pentru lansarea inițială a fondurilor, replicând modelul PNRR, ceea ce ar încuraja ulterior și capitalul privat să urmeze exemplul. Beneficiile nu s-ar opri aici: investițiile în fonduri private de capital pot crea companii solide, care să ajungă pregătite pentru listare pe bursă. Exemple precum Medlife și TTS arată că traseul funcționează. „Dacă din aceste fonduri ies 10 companii locale care pot fi puse pe bursă, înseamnă că ai un rezultat bun”, concluzionează Roșca.
Cu toate acestea, el rămâne optimist în privința capacității României de a recupera decalajele, așa cum s-a întâmplat și în alte domenii. „România a recuperat mult în ultimii 20 de ani – la nivel economic, în infrastructură, în antreprenoriat. Acum trebuie să începem să recuperăm și pe zona supravegherii financiare, unde încă avem rigidități”.
Un obstacol major este reglementarea privind evaluarea investițiilor străine și românești de peste 2 milioane de euro, care trebuie aprobate de o comisie specială. „În Europa, plafonul e de 20 de milioane, la noi e de 2. A ajuns să se aplice oricărei tranzacții, nu doar celor strategice”, spune Roșca.
În privința criteriilor de investiție, antreprenorul spune că urmărește companii cu potențial de a ajunge în topul pieței în care activează: „Dacă în 5-6 ani nu ajungi numărul unu, doi sau trei pe piață, nu mai faci randament.” De aceea, fondul său se implică activ în sprijinirea managementului pentru a construi companii puternice, dar și etice. „Nu intru în afaceri în care trebuie să fac compromisuri”, afirmă Roșca, excluzând domenii precum serviciile de pază, unde, spune el, neregulile în relațiile de muncă distorsionează competiția.
Un alt filtru important este cultura organizațională. Roșca refuză să investească în firme dominate de nepotism sau relații personale netransparente. „Dacă nevasta e directoare financiară și copilul e director de marketing, nu pot aduce niciun talent în companie”, spune el. Fondul impune reguli clare privind conflictele de interese și promovează meritocrația ca element esențial pentru atragerea de oameni performanți.
Pentru Dragoș Roșca, randamentul nu este obiectivul în sine, ci „rezultatul unui cumul de factori” – de la etică și guvernanță, la performanță și leadership. „Occidentalii numesc asta ESG, eu îi spun bun simț”, încheie investitor.
Dragoș Roșca face totodată o radiografie a evoluției mediului de afaceri din România, comparând generația post-tranziție cu noii antreprenori formați după criza din 2008. „Generația de antreprenori din perioada tranziției – cred că astăzi mai avem foarte puțini în România de top”, afirmă Roșca, explicând că mulți dintre aceștia au rezistat doar pentru că „au avut acces la niște active și la niște resurse”.
Totuși, criza economică din 2008-2012 a avut un rol de selecție dur, „curățând” piața de afaceri neperformante, ceea ce a deschis drumul unei noi generații de antreprenori. Aceștia sunt, potrivit lui Roșca, „mult mai buni, mai dornici să învețe, mai conectați internațional”, participând la cursuri de business în marile școli din lume și implicându-se în comunități precum Romanian Business Leaders sau Endeavor. „Cei din generația mult mai nouă nu au treabă cu masoneria, ci se duc la școală”, punctează el.
Roșca subliniază și rolul capitalului străin în profesionalizarea mediului de afaceri: „dacă ești furnizor al vreunei companii multinaționale, treci anual prin tot felul de proceduri care te profesionalizează, te fac mai bun”. Totodată, noii antreprenori români sunt mai orientați spre export și scalare globală, în special în domenii precum IT sau servicii.
Întrebat de ce România nu are antreprenori de calibru regional precum Polonia, Roșca oferă o analiză istorică tranșantă. În anii ’90, directorii de companii de stat din Polonia și Ungaria erau mult mai pregătiți decât cei din România, care, în multe cazuri, „la 7 dimineața te întrebau dacă nu bei o țuică”. Această diferență de cultură și profesionalism are rădăcini în comunismul autohton, care „ne-a lăsat cu un decalaj de 15-20 de ani față de ceilalți”.
Privatizările din România s-au făcut adesea netransparent, cu aranjamente politice, spre deosebire de terapia de șoc aplicată în alte țări din regiune. „Noi spuneam că nu ne vindem țara. Despre asta este, este atât de simplu”, concluzionează Roșca, explicând de ce companiile românești nu au ajuns jucători regionali relevanți.
Cu toate acestea, lucrurile încep să se schimbe. Exemple ca eMAG, dar și alte companii românești care se extind în afara granițelor, arată că există potențial. Ce lipsește, însă, este un cadru politic și administrativ favorabil. „Dacă tot îi dai în cap antreprenorului, în final o să ai un stat mare, dar care nu mai are de unde să culeagă taxe”, avertizează Roșca.
În ceea ce privește viitoarele reforme fiscale, Roșca subliniază că nu e suficientă o simplă mărire a taxelor. „Trebuie să umble la cheltuieli, nu se poate altfel”, insistă el, criticând ineficiențele din sectorul public și avertizând că presiunea fiscală prea mare poate duce la o scădere a colectării și la „optimizări” în masă în economia subterană. Speranța lui este ca reformele serioase să înceapă imediat după alegerile prezidențiale.
Vezi interviul integral in variantă VIDEO (01:14:13 minute)
Economedia: Îl am astăzi alături pe Dragoș Roșca. Bine ați venit! Dragoș Roșca și-a început cariera profesională în antreprenoriat, apoi în consultanță la Roland Berger. Ulterior ați preluat conducerea fondului de investiții Gemisa și ați înființat, 8 ani mai târziu, o societate de administrare a investițiilor – Delta Asset Invest, ați trecut la apoi la fi investitor activ și acum, în 2024, ați fondat fondul de investiții BoldMind Capital, despre care vom vorbi și în emisiunea de astăzi. Aș vrea să înțeleg ce v-a determinat să înființați acest fond de investiții. În momentul actual avem opt fonduri mari de investiții în România și BoldMind Capital este unul dintre ele a luat și o finanțare din PNRR. Ce v-a determinat să faceți parte din acest grup de de fonduri de investiții care s-au lansat acum?
Dragoș Roșca: Păi tocmai faptul că, fiind activ în piața de private equity, adică investiții în companii private din anul 2004 încoace, deci de peste 20 de ani asta fac, investesc în companii, în momentul în care au apărut aceste oportunități de a crea fonduri de capital sau mai bine zis de a finanța parțial fonduri de capital care să fie prezente pe piața românească cu echipe locale era în mod natural să fim interesați să fim parte din acest proces, să fim parte din acest nou ecosistem care se dezvoltă.
În momentul când am început investițiile, acum 20 de ani, în România, singurele fonduri de private equity erau doar fondurile internaționale. Ele veneau fie din Austria la vremea aia, fie din Marea Britanie, fie unele dintre ele de prin Cehia, mai recent din Polonia. Nu existau fonduri românești și n-au existat fonduri românești sau fonduri conduse de echipe locale românești până în anul 2017-2018. Atunci au fost primele investiții, primele finanțări ale unor fonduri locale, ale unor echipe locale.
Și pentru noi sigur că e important să participi la un astfel de fond instituțional de private equity, pentru că practic vorbești de sume pentru investiții mult mai mari, semnificativ mai mari decât cele care sunt disponibile în companii private de investiții, holding-uri private, în care fusesem implicat anterior, în 2004 până în 2012, în Gemisa Investments, unde eram patru acționari persoane private și ulterior în Delta Asset Invest, din 2012 până în 2024, unde eram singurul acționar investind într-un număr de companii.
Acum oportunitatea era că, practic, pe lângă banii personali pe care îi investeam, să atragem bani și de la fonduri instituționale, cum este cazul European Investment Fund sau de la alți investitori privați sau alte fonduri de investiții private sau diverse entități care finanțează fonduri de private equity. Domeniul finanțatorilor include nu doar fonduri instituționale sau persoane private, există și family office-uri, adică vehicule private de investiții ale diverselor persoane fizice sau familiilor care au venituri ridicate. Pot să fie fundații, pot să fie universități. De exemplu, universitățile americane sunt printre cei mai mari finanțatori ai unor companii de private equity. Deci peisajul acesta de investitori e destul de mare.
Și atunci începi să ai acces la resurse mai mari de investiții. România, ca țară în Centrul și Estul Europei, a doua cea mai mare țară, natural trebuia să înceapă să dezvolte acest ecosistem.
Este adevărat că a început relativ târziu, practic am fost ultimii din regiune care am început să dezvoltăm acest ecosistem și în continuare suntem, din punct de vedere al numărului de fonduri de investiții – fonduri de private equity, fonduri de venture, fonduri de mezanin, de debt, fonduri de restructurare ( încazul nostru nu există așa ceva în România încă, dar fonduri de private equity, fonduri de venture există) – încă suntem în urma unor țări din jurul nostru, chiar și în urma Bulgariei, care este o economie de trei ori mai mică decât economia României.
Economedia: Și care este motivul? Faptul că am început târziu?
Am început foarte târziu, pentru că nu s-a creat un cadru instituțional real prin care finanțatorii instituționali, precum sunt fondurile de pensii din România, să poată să investească în fonduri de private equity.
Economedia: Și în continuare nu pot face asta.
Dragoș Roșca: În continuare nu sunt încurajați să facă asta. Deci în continuare nu există o motivație reală pentru ei să facă acest lucru. Aș spune mai degrabă că la un moment dat au fost descurajați, iar acuma nu sunt în mod neapărat încurajați.
Economedia: Recent a fost adoptat un proiect de lege în Guvern prin care se mărește partea din investiții pe care o pot aloca, dar în continuare este undeva la 5%-10%, puțin față de active.
Dragoș Roșca: Aș spune că aș spune că de la 5% încolo ar fi suficient pentru a susține, cel puțin într-o perioadă a următorilor 10 ani, dezvoltarea ecosistemului de private equity din România. Dar, în mod real, problema nu este despre cât la sută au voie să investească, că este 5% sau că este 10%, ci mai degrabă din modul în care sunt înregistrate și modul în care sunt reflectate investițiile în private equity.
De exemplu, în bilanțurile fondurilor de pensii, sunt chestiuni mai tehnice, dar care pe ele le descurajează să facă astfel de investiții.
De exemplu, o investiție într-un fond de private equity, într-un fond de venture, în orice fond de investiții care nu este listat pe bursă, o astfel de investiție într-un astfel de fond privat nelistat pe bursă se provizionează integral în momentul investiției, ceea ce automat le ridică nivelul de provizion din cadrul bilanțurilor acestor fonduri de pensii.
Și nu e în interesul lor să o facă. Eu, dacă aș fi director al unui astfel de fond de pensii, nu aș avea nicio motivație să investesc, pentru că aș apărea cu o pierdere. Or eu sunt plătit la profiturile pe care le am, nu la pierderi. Și dacă, în mod artificial, ți se arată o pierdere a ceea ce tu de fapt nu ai, nu ești motivat să pui bani într-o astfel de clasă de active.
Deci, aici sunt încă elemente care trebuie, trebuie cumva ajustate, trebuie discutate la nivel profesional.
Cred că trebuie să învățăm în continuare foarte mult și să fim deschiși spre învățare către alte economii care fac acest lucru de ani și ani de zile mult mai bine decât o facem noi, pentru că există un istoric, există o tradiție și să putem să recuperăm.
România a recuperat în foarte multe domenii, în ultimii 20 de ani aproape, de când am intrat în Uniunea Europeană, din 2007 încoace, am recuperat enorm și, din punct de vedere economic, o vedem cum s-a ridicat din punct de vedere al PIB-ului, cum s-a ridicat din punct de investițiilor străine. Acum vedem că recuperează și la nivel de infrastructură, se construiesc autostrăzi, încep să se vadă lucrurile astea cu ochiul liber.
Începem să avem companii private performante, crește ecosistemul antreprenorial, deci cumva lucrurile merg într-o direcție bună.
Trebuie să începem să recuperăm și pe zona aceasta a supravegherii financiare, unde încă avem probabil anumite rigidități.
Economedia: Aceasta este doar un motiv, mă gândesc. Mai există și altele pentru care am rămas puțin în urmă? Pipeline-ul de afaceri, de startup-uri care se formează în România?
Dragoș Roșca: Când vorbim de fonduri de investiții, ele sunt niște animale foarte diverse, începi de la un șoricel și termini cu un elefant, iar între ele multe alte animale, unele mai de pradă, altele mai erbivore. Deci depinde fiecare ce tip și ce strategie de investiții au, depinde ce clase de active urmăresc, ce tip de companii, ce metode de finanțare, sunt foarte, foarte diverse.
În România nu găsim această diversitate tocmai datorită stadiului extrem de incipient de dezvoltare al acestui domeniu al intermedierii financiare. În țările avansate, zona de intermediere financiară non-bancară este mult mai mare decât în România – vorbim de probabil 70%. În România vorbim de sub 10%. Nu avem încă actori care să joace în această în această zonă a intermedierii financiare.
Poate fi din tradiție, poate fi din istoric. Venim dintr-o societate comunistă, am trecut prin tranziție, ne-am dezvoltat un pic mai greu, începem să facem pași, dar aici asta este situația acum.
Vorbim de opt fonduri în România care au un flavour local – pentru că nu sunt neapărat locale, multe dintre ele, de fapt, investesc în mai multe țări, nu doar în România, dar au și echipe locale puternice. Și asta este important, că începem să avem echipe locale puternice.
Dacă vorbim despre aceste fonduri, vedem că cel puțin patru sunt în zona de venture și pe zona de private equity vorbim de încă patru. Deci avem doar venture capital și private equity.
Private equity începe de la un nivel de IMM-uri, pe care suntem noi, adică întreprinderi mici și mijlocii, europene 500 de angajați, 50 de milioane cifră de afaceri. Și aici suntem noi cu fondurile din România.
Niciunul dintre noi nu suntem în zona de companii mari. Acolo nu mai vorbești de fonduri de 50 de milioane de euro sau de 100 de milioane de euro. Ca să intri în zona de finanțare a companiilor mari, vorbești de fonduri de 300 de milioane, de 500 de milioane, de un miliard, adică ceea ce au polonezii. Noi nu avem așa ceva.
Cum au ajuns polonezii acolo? Ei au pornit cu vreo 10-15 ani înaintea noastră și au avut un sprijin masiv din partea ASF-ului polonez. Noi am și început mai târziu și nici n-am avut foarte mult sprijin și cumva acesta este rezultatul.
Noi putem recupera și asta și simțim că se poate. Echipele sunt performante, cele care au intrat în piață acum și, evident, vom vedea rezultatele în anii următori.
Dar lipsesc încă actori din piața locală, lipsesc fondurile mari. De aia, când se vinde Regina Maria sau Profi, nu poate să joace niciun jucător local. Pentru astfel de deal-uri trebuie să vină Mid Europa Partners din Polonia, trebuie să vină CVC in Londra, sunt fonduri mari care vin la acest joc.
Ar trebui să avem poate și noi un fond la un moment dat de dimensiunea asta în România. Probabil că da. Când vom ajunge acolo? Probabil peste 10 ani. Mai devreme nu văd cum, 10-15 ani poate, chiar, ținând cont de ceea ce avem acum.
Nu avem fonduri de debt deloc în România, de finanțare de tip mezanin, de exemplu, adică cele care nu finanțează equity, ci vin pe o clasă de finanțare care cumva este subordonată creditului bancar și de regulă intră în acele tipuri de proiecte care fie nu sunt bancabile, pentru că sunt proiecte considerate cu o zonă de risc mai ridicată. De exemplu, dacă te duci și faci o explorare petrolieră, nu-ți dă nicio bancă banii. Și atunci te duci la un fond de mezanin și fondul de mezanin își asumă un risc mai mare, vine cu niște dobânzi evident mai mari, vine și cu o componentă eventuală de câștig la final, din equity, dacă se face vreo tranzacție, dar el intră pe o zonă de risc pe care nicio bancă nu intră. Și atunci cumva ești și astfel de fonduri. În România nu există astfel de fonduri, am dat un exemplu, dar nu este singurul.
Fondurile de mezanin intră într-o gamă mult mai mare de companii, nu doar din cele de explorare petrolieră, pot să intre și în retail, pot să intre și servicii medicale, pot să intre multe locuri, dar acolo unde, în general banca se oprește și, din varii motive, antreprenorul fie nu poate, fie nu vrea, fie intră într-o combinație de fond de private equity, mezanin și finanțare bancară. Pot să fie multe combinații de genul ăsta.
Deci încă nu suntem în zona de mezanin, nu suntem în zona de fonduri de restructurare, nu suntem în zona de fonduri de infrastructură. Nu avem încă fonduri de investiții în real estate. Deci sunt încă o grămadă de zone pe care noi nu suntem, nu avem încă fonduri.
Și nu că nu sunt bani în România. Bani sunt. Fondurile de pensii au bani. Da, nu au investit până acum aproape deloc. Asigurările au bani. În mod normal, în străinătate, asigurările sunt a doua clasă mare de investitori, dar care în România nu investesc.
După aceea vorbim de existența unor bani privați. Vorbim de existența unor fonduri de asset management, care și ele la rândul lor ar putea investi.
Dar trebuie să creezi un context favorabil.
În cazul de acum, dacă ne uităm în România, această generație de opt fonduri de investiții care s-au creat acum cu bani de la PNRR administrați de European Investment Fund, din păcate nu există nici un leu investit de către investitori instituționali români, care ar fi trebuit să fie acolo. Încă nu există.
Și asta din păcate este, aș spune, o nerealizare a acestui proces.
Că s-ar putea întâmpla peste trei sau 4 ani… O să vedem dacă o să mai existe vreo astfel de facilitate. Probabil că vor mai exista, pentru că, în general, exemplele, dacă sunt bune, se găsesc surse pentru a putea fi reînnoite.
Economedia: Dar oportunitățile de a investi în aceste zone de care ați spus dumneavoastră, infrastructură, real estate, ele ar exista, există? Dar le lipsește cadrul legal?
Dragoș Roșca: Oportunitățile de a investi în proiecte există. Da, numai că nu ai finanțatori pentru ele. Pentru fondurile de real state lipsește cadrul legal.
Economedia: Ar fi nevoie de o simplă modificare legislativă?
Dragoș Roșca: Este mai mult decât faptul că vii doar cu o modificare legislativă. În general trebuie să vii cu un pachet. Asta vreau să spun: și dacă schimbi acum legislativ ceva, nu înseamnă că de mâine lucrurile se întâmplă. Cumva trebuie să creezi un cadru favorabil și mai mult decât atât, ca să miști lucrurile într-o direcție.
Economedia: Ce mai este nevoie?
Dragoș Roșca: De multe ori de o încurajare în sensul acesta. Dacă la un moment dat tu ca fond de pensii ai investit, după care ți s-a spus „nu mai investi” și te-au mai și certat de vreo două-trei ori că ai investit, după aceea îți vine greu să te apuci să investești din nou.
Economedia: Un instrument de tipul acestei finanțări din PNRR, cum a fost pentru fondurile de venture capital și de private equity ar ajuta? O contribuție parțială la fond?
Dragoș Roșca: Asta fără îndoială în primă fază. Dacă reușești să vii cu niște surse, niște seed money cu care să poți să dai drumul la treabă, astfel încât primele două-trei fonduri să fie să aibă succes, în momentul respectiv restul vine. Trebuie să creezi contextul. Și după ce ai creat contextul, lucrurile încep să funcționeze.
De exemplu, în Bulgaria, la momentul când s-a lansat inițiativa, acolo reglementatorul a încurajat fondurile de pensii să investească în echipele locale din Bulgaria. Și astfel s-a ajuns că undeva în jur de 30-40% din banii pe care ei i-au luat sunt de fapt din fonduri de pensii locale.
Dacă te uiți în Polonia o să constați că, la fel, undeva în jur de 30-40% din banii care finanțează fondurile de private equity, chiar mai mult de 40%, vin din zona de fonduri de pensii și din zona de companii de asigurări locale, poloneze. Restul banilor vin din alte surse.
Dar este foarte important, ca echipă, când te duci să te finanțezi către un alt instituțional și el te întreabă „E vreun instituțional local care a investit?” „Păi nu e?” „Păi de ce nu e? Că nu are încredere, că nu vrea, că nu te cunoaște, că ce se întâmplă cu tine?” Ei se așteaptă ca investitorul local să fie primul care pune bani. Și apoi te duci să bați la uși prin Londra și prin Amsterdam și pe la Frankfurt să ceri bani. Primii care trebuie să vină sunt cei locali. Or asta, din păcate, nu s-a întâmplat.
Economedia: Ținând cont că fondurile de pensii deja spun ele singure că au ajuns la o limită și pe Bursa de Valori București, că nu mai au în ce investi acolo, în cât timp ar trebui să existe o modificare aici sau o încurajare, când va ajunge situația critică?
Dragoș Roșca: Acum, dacă nu investești pe bursă, investești în titluri de stat, deci ai unde să te duci. În afară de titluri de stat, evident că după aceea poți să începi să investești și pe alte burse, că nu-i limitează să investească doar la bursa locală. Fonduri de pensii românești pot să investească și pe burse străine. Nu înseamnă că în momentul când investești pe o bursă străină ai un management al riscului mai bun decât cel local. Au fost situații în care au fost și niște investiții care poate nu întotdeauna au fost fericite.
Economedia: Am avut cazul Wirecard.
Dragoș Roșca: Vedeți că știți numele. Deci până la urmă, din punctul meu de vedere, cred că este bine să înceapă să facă acest lucru. În portofoliu, în bilanțul fondurilor de pensii, asta nu va produce o schimbare fundamentală. Dar se poate să intri într-un ciclu virtuos. Dacă tu investești în fonduri de private equity, iar fondurile private equity dezvoltă companii locale, o parte dintre acele companii locale, la momentul când se va face exit-ul fondului de private equity în care ai investit, unele dintre ele s-ar putea să se ducă pe bursă. Și rolul este de a crea astfel de companii care să se ducă pe bursă. Și să fie companii bune care se duc pe bursă, nu companii care s-au trezit ieri și au găsit un broker care le-a făcut repede un info-memo frumos, s-au dus pe bursă și după trei luni s-au pierdut pe acolo și ei și banii investitorilor.
Asltfel este o companie care a trecut printr-un investitor de private equity timp de 5-6 ani, și-a pus la punct procesele, și-a pus la punct guvernanța și a pus la punct sistemele financiare, auditul. O astfel de companie este mult mai pregătită și mai profesionalizată pentru a intra pe bursă și pentru a fi o companie eligibilă în a fi investită de către fondurile de pensii.
Și vă dau câteva exemple de mare succes în România. Medlife este o companie care a ajuns pe bursă și este una dintre companiile iubite de fondurile de pensii din România, după ce anterior a avut un investitor de private equity, așa a ajuns pe bursă.
Luăm cazul TTS, o altă companie listată pe bursă, iubită de investitori, după ce anterior a avut un investitor în equity. Nu a fost un fond, ci a fost BERD – Banca Europeană de Reconstrucție și Dezvoltare, care a fost în cazul de față investitor în equity. Compania, după ce a avut BERD în acționariat un număr de ani, s-a dus altfel pregătită pentru a fi listată pe bursă și este capabilă să fie o companie care absoarbă bani de la fondurile de pensii.
Or asta este și intenția. Dacă din astea patru fonduri de private equity care dezvoltă companii și încă patru de venture capital, la final, după ciclul acesta de investiții, ies 10 companii locale care pot fi puse pe bursă, asta înseamnă într-adevăr că ai un rezultat bun. Nu doar că ai dezvoltat niște companii în perioada asta și ai creat valoare, dar pe mai departe creezi etapa următoare a companiilor de a se dezvolta și în contextul bursei și în contextul investitorilor locali.
Economedia: Nu vi se pare că în România avem și o problemă cu dorința companiilor private antreprenoriale de a intra în această zonă, de a primi finanțare de tip private equity, pentru că se gândesc că vine cineva în business-ul meu și umblă prin treburile mele și nu face lucruri cum vreau eu. Eu știu mai bine business-ul, nu știu unde mă duc ei? A existat până acum o reticență?
Dragoș Roșca: În momentul în care ești o companie care până atunci n-ai mai avut parteneri, ca fondator nu ai mai avut parteneri, este destul de greu să te deschizi. Dacă e vorba de o companie în care există deja patru-cinci fondatori și au fost obișnuiți cumva între ei să existe niște checks and balances, să existe o cooperare, o anumită transparență…
Când ai o companie în care sunt 3-4-5 acționari, rareori o să vezi pe acolo angajată familia fiecăruia dintre ei în companie. Ți-ai adus copilul, păi, stai, că îl aduc și eu pe al meu și-l aduc și eu pe al meu sau aduc și pe vărul. Și nu merge. Dacă este doar family business acolo, într-adevăr, de multe ori constați problema asta.
Dar când ai cinci acționari, este foarte greu ca fiecare să bage bani în caserie și să înceapă să-și ia bani pentru cheltuieli personale. Când e family business, se mai întâmplă lucrurile astea.
Ce vreau să spun este că, dacă ai fost singur în companie, îți e greu să accepți pe un terț. Mai puțin cazul în care ești un om dispus la parteneriate, deschis la minte. Altfel, e destul de complicat. Și este și destul că ți se pare că e greu. „Vine cineva care mă învață pe mine cum să fac lucrurile, să-mi impună, să-mi spună mie cum să îmi fac curat în casă. Păi e casa mea”. „Nu mai e casa ta din momentul când ai partener. E casa noastră. E ca într-o căsnicie. Trebuie să accepți că nu mai ești singur”.
Economedia: Cum îi înveți pe antreprenori să treacă peste această obișnuință?
Dragoș Roșca: În primul rând, nu cred că trebuie să-i înveți cu forța. Trebuie să-și dorească ei să învețe. Și cei care își doresc să învețe, aceia devin eligibili pentru private equity. Cei care nu doresc să învețe și le știu ei pe toate, de regulă private equity nu se duce la ei. Sau dacă se duce, îi vede și zice „da, mulțumesc, descurcați-vă”.
Economedia: Și ratează oportunitatea de a crește accelerat.
Dragoș Roșca: Oportunitatea de a crește accelerat, da. În general private equity-ul accelerează creșterea în mod cert. Dar nu toți sunt pregătiți pentru accelerare. Nu toți își doresc asta. Sau poate că unii spun că o doresc, dar în realitate nu sunt gata pentru această etapă.
Pentru că și accelerarea vine și cu niște lucruri în care trebuie să începi să înveți. Ca să accelerăm, înseamnă că trebuie să ne mișcăm mai repede și pe vânzări, și pe producție, și pe sisteme interne financiare transparente. E clar că nu mai poți să fii tu singur. Și atunci vine partenerul de private equity și zice să mai angajăm un director de business development, că nu poți tu să faci și business development, și producție, și logistică, și comercial, ca să ne mișcăm mai repede. Și atunci, într-o situație de genul ăsta, mai apar încă niște oameni în peisaj. Și ești pregătit pentru ei sau nu ești pregătit? Aici este un lucru la care mulți dintre antreprenori poate nu sunt încă gata, să împartă puterea în cadrul organizației cu alții, să fie transparenți cu alții, să fie colegiali, să învețe să ia decizii împreună. Nu este atât de ușor. Și atunci zic că „mai bine mă dezvolt eu mai încet, în ritmul meu, dar nu vreau atât de multe schimbări în viața mea”.
Economedia: Să ne întoarcem la BoldMind Capital. Ce target-uri aveți?
Dragoș Roșca: Noi căutăm în general companii în care să găsim parteneri dispuși să facă un parteneriat, fondatori dispuși să facă un parteneriat. Căutăm în general oameni care sunt dispuși să învețe, își doresc să învețe, sunt deschiși la învățare și asta îți dai seama repede din discuțiile cu oameni. Și, de asemenea, oameni care sunt dispuși să se transforme permanent. O companie, în momentul în care crește accelerat, se schimbă și tu, ca manager, CEO, fondator, trebuie să ții pasul cu schimbarea, să nu devii tu frâna schimbării.
Ne uităm la oameni care au flexibilitate, deschidere, dorință și ambiție, își doresc, au un scop clar, știu unde vor să ajungă, au o viziune, un vis mai degrabă. „Eu vreau să fiu acolo și sunt dispus să lupt pentru visul acela, sunt dispus să muncesc și vreau să fiu acolo sus”. Așa, oameni care nu prea știu unde vor să se ducă, nu prea înțeleg foarte bine piața în care sunt, nu prea știu ce le face concurența, nu prea ai de ce să investești acolo. Și mulți sunt așa. Ca peste tot în viață.
Economedia: Punctual, urmăriți anumite dimensiuni de companii, anumite zone de dezvoltare, anumite sectoare?
Dragoș Roșca: Aș putea să spun companii mici și mijlocii. Pot să fie și companii mai mari în situații un pic mai dificile în care să putem să investim. Dar, în general, căutăm companii mici și mijlocii, cu câteva zeci, sute de angajați.
În ce privește cifra de afaceri, depinde de domeniu, pentru că o cifră de afaceri în domeniul serviciilor de 2-3 milioane de euro înseamnă poate la fel de mult cât o cifră de afaceri de multe milioane de euro într-un business de trading, de distribuție. În funcție de domeniu ne calibrăm și tipul de companie în care investim.
Iar domeniile sunt de servicii corporate, industrie, industria în general, industria alimentară, industria ambalajelor, materiale de construcții, bunuri de larg consum. Ne uităm de asemenea la zona de logistică. Ne uităm de asemenea la zona de servicii medicale. Ține de experiența noastră și de ce știm să facem, de zonele pe care le-am dezvoltat, am investit și anterior, industrii pe care le înțelegem, domenii pe care le înțelegem.
Economedia: Povestiți-ne cine este în spatele BoldMind Capital.
Dragoș Roșca: Suntem patru membri fondatori, dar în realitate o echipă mai mare. Acum practic suntem șase și probabil din luna mai o să fim opt. Cam asta este echipa pe care o avem momentan și este o echipă în creștere. Avem și colegii din Olanda, suntem destul de mulți. Dar în continuare, evident, cei patru fondatori suntem cei care dăm direcția și ținem cont de experiența pe care o avem în momentul când investim.
Economedia: Care este planul de finanțare pe următorii ani, aveți o sumă alocată pe an și cam care ar fi tichetul minim maxim pe care puteți să-l acordați pentru companie?
Dragoș Roșca: În general fondurile acestea sunt create pe o durată de 10 ani, din care cam primii 5 ani perioadă de investiții, următorii cinci exit. Undeva în jur de 60 de milioane de euro va fi suma de investit în perioada asta. Împărțirea – e greu să spui că se va întâmpla fix câte 20%/an. Pot fi ani în care poți să investești 40% sau pot fi ani în care investești mai puțin.
Tendința în general este să investești mai degrabă în prima parte a perioadei de investiții, pentru a nu fi sub presiune, și pentru a avea suficient timp să crești companiile respective și să ai un impact asupra lor. În general avem o perioadă undeva între 4 și 6 ani în care ținem o companie în portofoliul nostru.
Economedia: Iar focusul este pe România?
Dragoș Roșca: România, Bulgaria, Croația sunt cele trei țări în care investim. Iar România este piața principală, în România vom investi cea mai mare parte a banilor.
Economedia: Cât ați fi dispus să investiți într-o singură companie?
Dragoș Roșca: Zona noastră de interes este undeva între 3 și 7 milioane de euro. Putem investi mai mult 7 milioane de euro, putem investi și mai puțin de trei.
Economedia: Iar runda a doua?
Deagoș Roșca: Runda a doua este mai mult specifică în venture capital. În zona private equity de regulă se face o investiție inițială. Pot să mai apară investiții ulterioare în cazul în care compania se dezvoltă foarte mult și mai are nevoie de equity suplimentar și mai ai încă rezervă de investiții ca să nu depășești un anumit prag de investiție per companie. Dar, în principiu, tichetul pe care îl pui la început cam ăla rămâne.
Economedia: Iar dispoziția de a investi este pe întreaga companie? Vreți să achiziționați o întreagă companie sau parțial, o participație?
Dragoș Roșca: În general poziții majoritare. Putem să cumpărăm și integral, dar depinde de ce găsim în compania respectivă, din punct de vedere al management-ului, din punct de vedere al capabilităților interne ale companiei. Altfel, preferăm în general să continuăm împreună cu fondatorii companiei.
Economedia: Iar dincolo de zona de finanțare, ce alt know how aduceți pentru fondatori?
Dragoș Roșca: Practic tot ceea ce am făcut în piața noastră. Finanțarea presupune pe de o parte banii pe care îi pui la început, dar după aceea înseamnă structurări de finanțări bancare, dacă sunt necesare, sau restructurări de finanțări. Poate fi management financiar, management corporatist, juridic, negocieri de contracte comerciale, cu furnizori, cu achiziții, partea de procese interne, optimizări. Asta am făcut ani de zile în zona de restructurări și optimizări.
Economedia: Unde vedeți că există cea mai mare nevoie în general de know-how, din experiența pe care ați avut-o până acum ca investitor?
Dragoș Roșca: În general, în companiile de dimensiunea celor în care noi investim, există competență în domeniile core, de operațiuni. Dacă e o firmă de producție, există know how în zona de producție și poate există în zona comercială. Dacă este firmă de servicii, există know how în zona de livrare a serviciilor și eventual competențe pe zona de vânzări și poate marketing. În general, companiile mici și mijlocii, au probleme în tot ceea ce înseamnă partea de financiar, management financiar, alocare de resurse, înțelegerea costurilor operaționale, în partea de contabilitate, în partea de juridic, în partea de resurse umane, în partea de procese. În general lucrurile se fac cu mult heirup, cu mult entuziasm, „hai să facem acum”. După care peste șase luni te lămurești că de fapt ai mai și stricat destul de mult în jur.
Încercăm de fapt să să pregătim compania de a trece din etapa cu multă pasiune și multă dorință la zona de profesionalizare care să-i permită ulterior, în etapa când noi ieșim din companie, să putem să atragem un investitor mai mare.
Multe dintre ele pur și simplu nu sunt eligibile atragerii unui investitor strategic sau a unui investitor mare care nu se uită la astfel de companii, în momentul când vede ce e acolo. Inclusiv ce spuneam în partea de management, te trezești că ai un fondator care le face pe toate. Și asta nu este o companie pe care să o putem vinde mai departe, pentru că dacă doamne ferește, te lovește trenul, ce rămâne după?
Și atunci trebuie să începi să gândești, să pregătești succesiune și să pregătești oameni pe fiecare domeniu, să stabilești competențe, să stabilești rutine, de-i învăța să lucreze ca echipă, de a-și face bugete. Majoritatea companiilor nu au niciun buget cu privire la ce se întâmplă anul acesta, ce își propun pentru anul acesta. Marea majoritate spun: „Anul trecut am făcut asta și vedem anul ăsta ce om face”. Își propun, în linii mari, să crească cu 20%. Cum ajungi să crești cu 20%, asta nu e conturat în niciun fel. E lăsat într-o zonă de „dacă se poate, dacă se întâmplă, dacă avem noroc”. Și aici trebuie să începi să lucrezi. Vreau să cresc cu 20%, ce înseamnă asta, ce resurse trebuie să pun in place? Astea, astea, astea, Cum facem să ajungem acolo? Angajăm niște oameni. Acum mă aștept că, dacă am angajat oameni, să se și întâmple? Nu, trebuie să începem să găsim formule prin care să vedem cum au acces la piață, cum îi ajutăm să aibă acces la piață. După aceea ne asigurăm că într-adevăr oamenii aceia lucrează pentru dezvoltarea vânzărilor și nu doar i-am angajat degeaba. Și aici sunt lucruri pe care companiile în general nu le au în zona asta. Și pentru că sunt mici și, când ești mic, de multe ori n-ai nevoie de sistem, pentru că știi ce face colegul. În momentul în care compania crește accelerat, ai mai multe activități, ai mai multe sedii, vinzi nu doar în București, dar și la Craiova, și la Constanța, și la Timișoara, ai verticale de business noi, nu mai poți. Și atunci trebuie să începi să ai niște elemente după care te ghidezi, după care devin lucrurile cuantificabile, că altfel nu ai cum să-ți dai seama, altfel trăim doar din povești.
Economedia: Strategia de exit, cum plănuiți în general să faceți asta? Prin listare, prin vânzarea către altul?
Dragoș Roșca: Până acum am investit în 20 de companii în România și am exitat 16 dintre ele. Deci mai avem patru din ce am investit în diverse etape prin vehicule anterioare.
Exit-urile acestea le-am făcut fie vânzând companiile către investitori strategici, în general străini – deși am vândut și către investitori strategici locali –, către fonduri de investiții și, de asemenea, am listat companii pe bursă.
Practic, avem cam toată gama de experiențe din zona exit-urilo. Asta ne pune într-o bună poziție de a înțelege, în momentul când investim, cam ce soluții de exit vedem pentru peste 5-6 ani pentru compania în care investim.
Acesta este de fapt unul dintre elementele de bază care ne diferențiază. Diferența între investiție și cheltuială este că la o investiție trebuie peste câțiva ani să obții randament, să obții cel puțin suma pe care ai investit-o, dacă nu mai mult. Și noi ne propunem niște randamente mai mari.
Când spun investiții și cheltuială, gândiți-vă că vă doriți să cumpărați o casă. Dacă vă doriți să cumpărați o casă care să fie investiție, atunci trebuie să vă gândiți în ce zonă investesc și dacă acea casă pe care o cumpăr va găsi cumpărător peste câțiva ani, cel puțin la banii la care eu îi investesc acum. Și ca să găsească in cumpărător peste câțiva ani trebuie să fie într-o zonă unde ai mijloace transport, școală, șosea, utilități. Dacă, în schimb, te duci și mergi pe câmp și vezi la un moment dat un izvor și o pădure și auzi o pasăre care ciripiește și zici că aici vreau să-mi fac eu casa, s-ar putea să îți hrănească sufletul, să fii foarte mulțumit cu casa pe care ți-ai făcut-o, dar s-ar putea să nu o mai vinzi niciodată sau s-o vinzi la o zecime din ce ai cheltuit tu pentru ea, că s-ar putea să nu găsești pe nimeni să mai vrea să stea acolo. Sunt zeci și sute de astfel de case pe care le vedem pe câmp, începute, neterminate, lăsate în paragină, pentru că nu e nimeni care să vrea să cumpere acolo, indiferent de preț.
La fel e și cu companiile, aș zice chiar mai greu. Dacă pentru un apartament întotdeauna găsești zeci de mii, sute de mii de oameni la un moment dat în București interesați să-și cumpere o casă, cu companiile, pe domeniul acela, ar putea fi maximum trei sau cinci potențial cumpărători.
Și trebuie să te gândești, în momentul în care ai cumpărat compania, cum faci ca cei trei sau cinci potențiali cumpărători să fie interesați să o cumpere. Trebuie să o dezvolți și să o crești și să o aranjezi, să o organizezi de asemenea manieră, încât să fie așa cum își doresc ei să o cumpere. Nu cum mi-ar plăcea mie neapărat să fie, ci așa cum știu că piața și-o dorește. Dacă mie mi-ar plăcea să am o companie în care toată lumea se distrează, se simte bine, nu avem nicio hârtie, nu știm nimic, nu decontăm, nu venim cu chitanțe pentru ce am cheltuit, nu venim cu factură pentru ce am cumpărat, da, este o viață plăcută, dar nu o să o cumpere nimeni. Dacă, în schimb, sunt o companie care are reguli, transparență, și oricine poate, când vrea să o cumpere, să înțeleagă ce se întâmplă în compania aia, atunci am șanse mai mari să o vând și să aibă produse care să fie atractive pentru piață și pe care cumpărătorul să le înțeleagă.
Deci, cumva, în momentul când investești într-o companie, trebuie să îți fie foarte clar cam ce se va întâmpla peste următorii 5-6-7 ani și cui vrei să vinzi. Având în vedere că oricum pot să apară situații neprevăzute, o pandemie, o criză, un război. Acestea sunt lucruri pe care nu ai cum să le prevezi. Dar, făcând abstracție de aceste lucruri pe care nu ai cum să le prevezi, în rest trebuie să îți faci temele. Altfel, nu vei face bani din investiții.
Economedia: Ați făcut până acum, de când ați lansat fondul, vreo investiție?
Dragoș Roșca: Ne uităm la tranzacții, cu unele suntem mai avansați în discuții, cu altele mai puțin. La altele am renunțat.
Economedia: Anul acesta plănuiți să faceți vreo tranzacție?
Dragoș Roșca: Da, ne dorim să facem. Probabil că undeva în jur de două tranzacții, poate și trei. Este și o chestiune de lead time. Dacă te apuci acum, dacă acum aș semna sau aș face o ofertă cuiva și ar accepta-o, din momentul acesta și până când aș putea efectiv să închid tranzacția, pe pașii care trebuie făcuți și pe elementele de reglementare existente în România astăzi, probabil că tranzacția s-ar putea încheia undeva în luna octombrie, noiembrie, în cel mai bun scenariu.
Avem anumite elemente care îți pun niște niște termene. De exemplu, orice investiție mai mare de 2 milioane de euro trebuie să fie aprobate de către o comisie specială de evaluare a investițiilor străine, care acum sunt și românești, indiferent de domeniu.
În Europa există, ca toate țările, un astfel de mecanism. Doar că diferă dimensiunea investiției, nu pleacă de la 2 milioane, pleacă de la 20 de milioane. Și se uită la sectoare, cum ar fi energie.
Economedia: Sectoare strategice sau de securitate națională. Asta era ideea atunci când s-a înființat această comisie.
Dragoș Roșca: Dar acum sunt toate. Probabil că aștepți undeva între 60 și 90 de zile, dacă nu te prinde vacanța de vară. Dacă te prinde vacanța de vară, mai pui două luni peste.
Economedia: O idee bună, transformată în exces de zel, pentru că modificarea viza să nu cumpere chinezii în România.
Dragoș Roșca: Chinezii, rușii, cei care fac trafic de droguri, teroriști. Asta este foarte normal să fie.
Economedia: Dar acum această reglementare afectează inclusiv business-ul antreprenorial românesc sau orice tranzacție.
Dragoș Roșca: Orice tranzacție astăzi. Și vorbim de 2 milioane de euro, nu vorbim de 20 milioane de euro. Cred că sunt în București la ora actuală cel puțin 50 de apartamente la vânzare și vreo 200 de case cu valoare mai mare de 2 milioane de euro. Deja am coborât undeva cam prea jos. Încercăm să ne adaptăm situației.
Economedia: Pe exit, urmăriți un randament minim pe care să-l obțineți? Există și alte lucruri pe care le urmăriți în afară de randament?
Dragoș Roșca: Există mai multe lucruri. Unul dintre criteriile pe care le am în vedere când investesc, și asta apropo de ce se va întâmpla peste 5-6 ani, când ieșim, este ca unul dintre acei 3-4-5 potențiali cumpărători pentru business, care cel mai adesea s-ar putea să nu fie în România, este să le creezi un produs atât de atractiv încât să și-l dorească mult.
Și, ca să fie un produs atât de atractiv, o companie atât de atractivă, trebuie să fie unul dintre liderii pieței. Deci eu cumpăr acum o companie care este mică sau investesc într-o companie care este mică și care în 5-6 ani trebuie să ajungă ori numărul unu, ori numărul doi, ori, în cel mai rău caz, numărul trei din piața aia. Dacă nu este unul, doi sau trei, nu mai faci vreun mare randament din momentul acela.
Or problema este că, pe de o parte, fondatorul trebuie să fie capabil să treacă de la numărul 20 cât este astăzi să ajungă la numărul unu, doi sau trei. Deci o să aibă de alergat puternic pe turnantă ca să depășească pe mulți în perioada asta. Sigur că îl ajut și eu ca investitor, know-how, cu bani, cu încurajări, să tragă tare, că sunt aici lângă tine. Dar, în principiu, trebuie să își dorească și el și echipa de management să o facă. Și obligatoriu trebuie să fiu numărul unu, doi sau trei dacă vreau să am randament. Acesta este unul dintre elemente.
Și al doilea lucru: randamentul este rezultatul. Primul lucru este cum fac dintr-o companie care astăzi e numărul 20 sau 15 sau 10 în piață să fie numărul unu. Ca să ajungi la numărul unu înseamnă că trebuie să lucrezi la multe elemente.
De asemenea, nu discutăm despre companii care nu sunt etice. Deci în primul rând trebuie să fie etice. Din punctul meu de vedere, nu sunt în situația în care să trebuiască să fac compromisuri. Este o decizie absolut personală. Nu sunt în situația în care să trebuiască să fac compromisuri.
Nu trebuie să lucrez cu statul, dacă a lucra cu statul în contextul respectiv presupune un compromis. Prefer să nu lucrez.
Nu trebuie să lucrez într-un anumit domeniu sau cu anumiți clienți, dacă asta presupune un compromis. Nu trebuie să intru într-un anumit domeniu, dacă știu că în domeniul acela lucrurile nu sunt foarte bune din punct de vedere al modului în care se derulează relațiile de muncă cu angajații. Și vă dau exemplu: companii de pază. Nu o să intru în companii de pază, chiar dacă sunt în zona de servicii corporate, atâta timp cât domeniul în sine încă nu este suficient de frecventabil pentru investitori.
Și, drept dovadă, au fost investitori străini care au investit și au pierdut milioane, zeci de milioane ușor în astfel de business-uri. Începând de la cei care au investit la un moment dat în Romprest, continuând cu cei care au investit la un moment dat în Rosegur.
Dacă dacă concurența – care este locală, sunt firme românești, adică nu vorbim de internaționali, de străinii ăia răi care vor să ne fure țara, ci vorbim de firme românești – nu are niște mecanisme etice în relațiile de muncă cu angajații, în momentul acela distorsionează piața. Degeaba angajez eu pe toți cu carte de muncă și le dau salarii bune, în momentul acela eu nu pot să fiu competitiv pe piața aia. Atunci ar trebui să încep să fac și eu compromisuri ca să pot să fiu competitiv. Iar acesta este genul de compromis pe care nu o să îl fac. Deci atunci trebuie să mă uit și la domeniu. Cumva business-ul trebuie să fie etic.
Și ca să ajung de pe locul 20 pe locul unu, trebuie o echipă de oameni foarte performanți. Oamenii performanți nu vin într-o companie în care nu există principii de meritocrație. Primul și primul lucru pentru care un om deștept vrea să lucreze într-o companie, în afară de faptul că e plătit corect, este să i se recunoască meritele, munca lui și să fie promovat și să simtă că e apreciat pentru ceea ce face. Dacă îl duc într-o companie familiară, în care nevasta e directoare financiară, copilul e director de marketing, fata e nu știu ce, deci toate pozițiile de management au în vârful lor câte un membru al familiei, eu nu pot să aduc niciun talent. Acel om știe că nu are nicio șansă să crească. Întotdeauna poziția de șef va fi a unuia din familie, că e bun, că e rău, e din familie, e de-al nostru.
Aceasta este unul dintre criteriile pe care le impune noi, de exemplu, când investim în companii. Punem foarte clar condiții vizavi de conflicte de interese. Acesta este un conflict de interes în care spunem foarte clar cine din membrii familiei trebuie și au dreptul să lucreze în companie și cine nu va mai lucra în companie.
La fel, punem condiții privind relațiile între management și angajați. Dacă ți-ai întâlnit partenerul de viață în firmă este foarte bine, dar nu poți ca tu să fii directorul firmei, iar prietena sau soția ta subordonată să fie șefa unui alt departament, pentru că mi-a fugit tot departamentul de acolo. Mi s-a întâmplat asta. Deci acestea sunt reguli.
Dacă impui condiții meritocratice, egalitate de șanse tuturor, faptul că și o femeie și un bărbat pot să fie manager, în momentul respectiv creezi un cadru pe care occidentalii îl numesc ESG, eu îl numesc bun simț, care trebuie să existe în companie. Și dacă ai astfel de climat de lucru, în momentul acela ai șanse bune să obții performanță.
Randamentul este apoi rezultatul acestor lucruri. De aici vine un randament bun. Dacă ai pus toate aceste lucruri în practică împreună, nu te abați de la ele, nu faci multe compromisuri, în momentul acela ai șanse bune să ai rezultate.
Economedia: Cum vedeți că s-a schimbat antreprenoriatul românesc din punctul ăsta de vedere, dar nu numai. În discuția de dinainte de interviu vorbeam despre modul în care este perceput antreprenorul în România.
Dragoș Roșca: S-a schimbat foarte mult. Generația de antreprenori din perioada tranziției – cred că astăzi mai avem foarte puțini în România de top. Și mulți dintre ei mai sunt încă acolo pentru că, evident, au avut acces la niște active și la niște resurse care le-au creat niște condiții bune de a supraviețui.
Economedia: Dar multe dintre aceste business-uri s-au corporatizat.
Dragoș Roșca: Unele s-au corporatizat, altele s-au dus pe copcă. Mai sunt câțiva, dar nu sunt nici pe departe atât de mulți cât erau înainte de 2008. Perioada crizei 2008-2012 a curățat foarte mult din business. În principal a curățat prin faptul că tot ce nu era business performant sau gândit performant n-a prea reușit să reziste. Asta a fost bun.
Generația nouă de antreprenori care a venit după, mai tineri și pe care îi întâlnesc și în Romanian Business Leaders și la diverse evenimente și care au până la 30-40 și ceva de ani, e o generație care a început să facă business după 2010-2012. Sau poate unii dintre ei au început înainte de 2008, dar erau business-uri mici, nu au fost expuse financiar și cumva au trecut prin criză.
Acești antreprenori sunt mult mai buni. Sunt oameni care în primul rând sunt mult mai dornici să învețe. Se duc la tot felul de seminarii prin afara țării, săptămâni executive pe la Harvard, pe la London School of Economics, pe la London Business School, pe la diverse INSEAD, își doresc să învețe, intră în comunități de afaceri, ai Romanian Business Leaders, ai Endeavor.
De ce să duc acolo? Pentru că vor să se conecteze, să învețe unii de la alții, să își creeze oportunități, lucruri pe care înainte la ceilalți nu le vedeai.
Ceilalți mai vechi erau din generația masonilor. Cei din generația mult mai nouă nu au treabă cu masoneria, ci se duc la școală. Deci, în principiu cam asta este diferența între ei.
Și un rol foarte mare l-a avut capitalul străin. Mulți investitori străini, în momentul în care au intrat în România, când lucrau cu companii locale, au fost exigenți și și-au dorit servicii. Nu i-a interesat presiunea politică, că veneau recomandări de la șeful consiliului județean sau cine dădea un telefon.
Îi interesa să le fie livrate servicii la standarde. Și atunci cei care ajungeau și erau selectați și începeau să lucreze în ecosistemele acestea mari ale companiilor multinaționale s-au profesionalizat la rândul lor. Ăia vin în fiecare an și te certifică de ISO, de proceduri de lucru, de cyber security. Deci permanent, dacă ești furnizor al vreunei companii multinaționale, treci anual prin tot felul de proceduri care te profesionalizează, te fac mai bun.
Multe dintre ele erau licitații pe bune, deci nu aranjate. Sunt licitații aranjate și în sectorul privat, nu vreau să spun că nu există corupție în sector privat. Dar, în general, în general sunt destul de transparente.
Și atunci generația nouă de antreprenori a învățat să lucreze altfel. Plus, mulți dintre ei lucrează și la export, în IT, în servicii.
Deci cumva este o altă clasă de antreprenori astăzi și cred că poate și acesta este un motiv pentru care și societatea îi privește altfel.
Și de aceea poate tinerii de acum din școli și din licee își doresc să ajungă și ei la fel cu cei pe care îi văd astăzi ca tineri antreprenori în România.
Economedia: Tot legat de antreprenoriat, mă gândesc la dimensiunea antreprenorilor din România comparativ cu cea din Polonia și vedem diferența foarte mare de actori regionali între Polonia versus România. Când scriem despre investiții poloneze, România nu le mai ajungem rândul în fiecare an. Invers, mai vezi un Luca, dar sunt mai mult invers. Au ajuns bănci poloneze să vină în România. Invers, nu prea. De ce nu avem mai mulți antreprenori, business-uri românești regionale?
Dragoș Roșca: Treaba e destul de adâncă și, istoric vorbind, e de mulți ani aici. Am să revin la anii când lucram în consultanță la Roland Berger, în anii 90. Deci spun de anul 1995 sau 1996. La vremea respectivă, angajat la Roland Berger, mergeam în companii de stat românești pentru a face restructurare sau le pregăti în privatizare. Trebuiau private afaceri precum Tractorul Brașov sau Roman Brașov sau Siderca Călărași, diverse proiecte. La fel, în același timp, lucram și în proiecte în Ungaria, în Polonia. Și directorii din companiile de stat din Ungaria, Polonia, chiar și din Bulgaria, dar în principal Ungaria și Polonia și Cehia, erau la o distanță de la cer la pământ față de ai noștri. Toți vorbeau limba engleză, mulți vorbeau germană, mulți vorbeau franceză. Discutai cu ei despre audituri și standarde de contabilitate IFRS, știau ce înseamnă asta, discutai de EBITDA, de EBIT, știau.
Ai noștri, dimineața, când te duceai la ei la ora 7:00 dimineața, nici atât. Directorii general de la companiile de stat românești mari, când te duceai la ei la ora 7:00, nu te întrebau dacă vrei o cafea, te întrebau dacă nu bei o țuică. Nu exagerez. Asta se întâmpla în 1995, 1996, 1997, 1998 în România. Acesta era nivelul.
De ce era nivelul ăsta? Din cauza modului în care a fost comunismul în România pe vremea lui Ceaușescu și a modului în care era comunismul în Polonia și în Ungaria.
În Ungaria și în Polonia în anii ‘80, directorii unguri sau polonezi de companii de stat mergeau la studii în străinătate, în facultăți occidentale, în Germania, în Franța, în Anglia, plătite de guvernul comunist al acelei țări. La noi mergeau la Ștefan Gheorghiu. Acesta era nivelul.
Și în momentul în care în anii ‘90 se privatizau companiile, oamenii de acolo au intrat într-un proces competitiv de privatizare. S-au gândit strategii de privatizare în care au fost acceptați investitori străin imediat, s-au făcut restructurări dure și în Cehia, și în Polonia.
La noi, tranziția pe vremea lui Iliescu a durat 10 ani.
La polonezi, la cehi și la unguri s-a numit terapie de șoc. La noi s-a numit tranziție forever.
La noi investitorii străini au început să vină în anii 2004 – 2005 – 2010. Vorbim despre o distanță, un decalaj de 15-20 de ani între momentul în care noi începeam să avem profesionalizare în business-ul din România.
Privatizarea în România s-a făcut cu nomenclatura de la finalul anilor 90, începutul anilor 2000. S-au făcut tot felul de aranjamente, nebunii. Că aveau grade, n-aveau grade cei care au cumpăra, asta contează mai puțin.
Dincolo au cumpărat investitori străini, care de-a doua zi începeau să investească, să facă produse, să pregătească forța de muncă.
Și atunci noi suntem într-o situație… apropo că ne întrebăm de ce nu mai are România industria îngrășămintelor. Păi către cine am privatizat noi industria îngrășămentului din România? Hai să ne amintim cine a fost proprietarul industriei de îngrășăminte din România și ne întrebăm de ce nu avem… Păi de aia n-avem. Și la fel și siderurgia. Cine au fost cei care au cumpărat? Și ei au cumpărat cu aprobarea guvernelor respective, că doar nu cumpărau că s-au dus ei să cumpere.
În timp ce dincolo erau încurajați să vină cei de la voestalpine, de la Siemens, US Steel, de la Volkswagen.
Noi spuneam că nu ne vindem țara. Despre asta este, este atât de simplu.
Și atunci companiile poloneze care au fost privatizate, chiar și cu jucători polonezi, de o altă calitate decât erau la noi în anii 90, astăzi sunt jucători regionali, globali, s-au listat la bursă, au devenit jucători mari.
Ai noștri abia acum încep. Despre asta vorbim, asta e situația.
Economedia: Și credeți că mai putem recupera cumva acest decalaj? Și ce ar trebui să facă? Pe de o parte, ai nevoie de acele modificări legislative să-ți permită o viteză mai mai mare. Dar pot face ceva antreprenorii? Mai ales că acum, când gândești un business, trebuie să-l gândești scalabil la nivel regional, mondial.
Dragoș Roșca: Încep să facă. Cunosc business-uri locale, românești, care au început să se dezvolte internațional, să se uite la export, să-și facă fabrici în străinătate, multe dintre ele cu ajutor de private equity, altele singure.
Luăm cazul eMAG. Și eMAG s-a dezvoltat în momentul în care a intrat un investitor și au existat resurse financiare încât să poți să explorezi internațional și să crești, să devii un jucător atât de puternic. Și mai sunt și alții.
Deci, în principiu, poți să faci, talentul există. Totul este să creeze contextul și să-l încurajezi.
Dacă, la nivel politic, trecem de la chestia asta antagonistă că este ceva suspect cu antreprenorul… în continaure, dacă te duci în zona publică, la Ministerul Finanțelor, ANAF, în frunte cu ministrul, toți în continuare au o chestie că „voi, antreprenorii care faceți și dregeți”. Dacă începi să gândești așa, nu ești pe zona bună, nu înțelegi că de fapt acolo se creează valoarea, acolo se creează locurile de muncă, acolo se creează ecosistemul. Că dacă acel antreprenor începe să producă bine, să exporte, se întărește, ca jucător local plătește taxe mai mari în România la un moment dat, când le va plăti, dar le va plăti. Dacă tot îi dai în cap toată ziua, în final o să ai un stat mare, cum avem, dar care nu o să mai aibă de unde să culeagă taxe de nicăieri. Până la urmă de la internațional este mai greu să culegi taxele decât de la local.
Economedia: Spuneți-mi trei lucruri pe care le-ați face anul ăsta, că urmează o reformă fiscală, în care nu ar trebui să ne gândim doar unde luăm bani ca să peticim deficitul. Ar trebui să ne gândim și la lucruri structurale, de mărit viteza de dezvoltare.
Dragoș Roșca: Întotdeauna sunt lucruri, unele car ete costă și altele care țin doar de decizii bune, care presupun și un pic de muncă uneori.
Asta cu de unde luăm banii, n-ai cum. Așa cum arată astăzi, dn păcate, structura bugetului României și cum arată tot ce se întâmplă sau se va întâmpla în următorii 5 ani în Europa, dacă nu reașezi cheltuielile care se fac astăzi, nu se vor putea rezolva lucruri nici cu o mărire a taxelor. Mărirea taxelor nu este suficientă. Pentru că mărirea taxelor, la un moment dat, dacă devine prea brutală, în final banii aceia nu-i vei mai găsi. Ce se întâmplă azi într-un sector sau două, de tipul pază și protecție, se va întâmpla în 10 sectoare. O să găsești mai puțini angajați pe cartea de muncă. Nu știm ce s-a întâmplat cu ei, nu o să-i mai găsim, nu știm pe unde o să fie.
După care o să te trezești că oamenii încep să își optimizeze. Dacă ai un nivel mic al impozitului pe profit și mic al dividendelor, lumea nu stă să fie prea creativă. Dacă îi mărești foarte mult taxele, începe să devină creativă. Deci trebuie să te gândești la lucrurile astea foarte bine.
Trebuie să te gândești ce faci cu un volum mare de cheltuieli, care în continuare nu sunt în niciun fel justificate. Eu văd la destul de multe companii private ineficiențe, oameni care muncesc două zile pe săptămână, dar sunt plătiți pentru cinci zile, alții muncesc trei, unii muncesc cinci. La stat cred că situația este mult mai… cred că acolo majoritatea muncesc două zile pe săptămână de fapt și sunt plătiți pentru cinci zile pe săptămână. Ceea ce e o mare problemă, pentru că banii de fapt vin din zona economiei private.
Deci trebuie să faci ceva în zona de cheltuieli, pentru că va trebui să bagi bani în armată, va trebui să bagi bani în continuare în infrastructură, în ani care urmează și deficitul bugetar nu poți să îl ții la nivelul la care este acum.
Deci reforme serioase trebuie făcute. Când vor începe? Eu sper să înceapă de a doua zi după ce se termină alegerile prezidențiale. Sper și sper să înceapă la modul serios, nu doar cu măriri de taxe. Pentru că asta nu va rezolva problema fundamentală. Trebuie să umble la cheltuieli, nu se poate altfel.
Economedia: Unde vedeți ecosistemul de investiții în România în următorii 5-10 ani sau unde ar trebui să ajungem?
Dragoș Roșca: Onest, eu îl văd bine. Mi se pare că pașii care s-au făcut în ultimii 5-10 ani au fost foarte importanți și mi se pare că ce urmează să se întâmple în următorii 5-10 ani va fi la fel de bine dacă continuăm în direcția asta și mai și încurajăm un pic.
Echipele sunt bune, devenim din ce în ce mai sofisticați, începem să fim din ce în ce mai prezenți. De exemplu, dacă ne uităm la fondurile de investiții care au fost finanțate, venture sau private equity, nu prin inițiativa asta de acum din 2022-2023, ci cele care au fost finanțate în 2017, deci cei care acum sunt la a doua generație de fonduri, cei din generația a doua de fonduri și-au mărit geografiile. Deci nu mai investesc doar în România și poate încă o țară de lângă sau două, ci acum deja investesc în 10 țări sau investesc continental. De exemplu, venture capital se duce continental. Cei din private equity se duc regional cam peste tot. Și fac asta pentru că sunt capabili să o facă. Echipele sunt suficient de puternice, suficient de mature, suficient de experimentate și exersate încât să poată să se ducă să investească acum și către Polonia, și către Cehia, și către Ungaria. Deci începem să fim și noi prezenți acolo. Cred că se va întâmpla asta. Cred că echipele locale românești au șanse să devină… nu știu dacă egalele Poloniei într-un orizont de timp de 10 ani. Nu cred asta. E greu să ajungi în 10 ani să recuperezi, pentru că nici polonezii nu stau pe loc. Dar cred că putem să egalăm poate ce s-a întâmplat în zona Cehiei și Slovaciei. Cu ungurii nu cred că avem probleme, pentru că ei au grijă să-și strice singur ecosistemul. Ei și l-au stricat și probabil că vor continua să și-l strice. Dar de cehi și de slovaci ne apropiem.
Economedia: Polonezii au furat deja startul pe mai multe domenii, inclusiv sunt cei care se înarmează. Noi avem vreun avantaj competitiv de care trebuie neapărat să profităm și să punem focus pe acest domeniu?
Dragoș Roșca: Sunt câteva avantaje competitive pe care le avem inclusiv față de Polonia. De exemplu, față de Polonia, noi suntem mai bine în zona de tehnologie, Avem jucători foarte mari în România, avem în continuare talent și asta este o zonă pe care trebuie să știm să o încurajăm și să o dezvoltăm.
Economedia: Dar este și zona unde talentele se fură cel mai ușor. Un IT-ist din România poate lucra și în State.
Dragoș Roșca: Se fură de la unii la alții, dar rămân aici. Poate lucra din State, dar banii îi plătește și îi cheltuie în România. Dacă ne întrebăm de ce a crescut atât de mult consumul în România, cred că poate a crescut și din cauza salariului în IT.
Ne uităm ce extraordinar este că Orban a adus nu știu ce fabrică auto nouă la ei. Dar câți angajați sunt la fabrica aia auto? 2.000 de angajați. Cu ce salariu? 1.500 euro.
Hai să ne uităm câți angajați sunt la Microsoft în România – probabil că 2.000 sau 3.000. Și cu ce salariu mediu? Poate vorbim de 3.000-4.000 euro.
Contează și calitatea investițiilor. Mi se pare că ceea ce s-a reușit în zona tehnologie în România a dus foarte multă bunăstare. Copiii aceștia care sunt bine plătiți, că sunt la Microsoft, că sunt la Oracle, că sunt la Amazon, că sunt la Facebook sau alte firme care-i angajează, că sunt la companii locale românești, Bitdefender, UiPath, copiii aceștia își cheltuie banii aici, își cumpără haine din magazine românești, își trimit copiii la școli, își cumpără mașini, case, își fac vacanțe mai multe aici.
Banii lor rămân în România și sunt taxați cu TVA, hrănesc sistemul bugetar, că TVA-ul asta face, hrănește sistemul bugetar, și impozitele pe care le plătesc pe salarii și toate astea. Deci e bine așa, depinde ce tip de investiții vom ști să aducem și ce valoare vor ști să creăm.
Și apropo de zona de private equity și de fonduri de venture capital, este în interesul maxim al Guvernului României, al ministerului de Finanțe, al ASF-ul, să dezvolte cât mai rapid zona asta și să o facă cât mai performantă. Pentru că companiile care primesc investiții din fonduri de venture sau fonduri de private equity, statistic vorbim, s-au dezvoltat mult mai rapid și mult mai bine decât companiile care nu au primit astfel de finanțări. Accelerezi bunăstarea, accelerezi performanța și până la urmă rămân banii aici, în România, sub formă de taxe. Totul este să gândești un pic care ți-e avantajul.
Economedia: Mulțumesc mult, Dragoș Roșca. Poate un gând de încheiere, ceva cu care ar trebui să rămânem?
Dragoș Roșca: Optimism. Pentru că, cel puțin din punct de vedere economic, România are încă în continuare multe oportunități și mult potențial. Unde putem să-l stricăm? Putem să-l stricăm fiind populiști. Din păcate, au mai fost țări care au avut creșteri extraordinare și s-au stricat din cauza populismului. Grecii, vecinii de lângă noi asta au pățit. A fost o țară care a crescut absolut superb în anii 80-90 și s-a prăbușit în anii 2000 din cauza populismului. Putem să ajungem și noi acolo. Deci cu un sistem bugetar și de stat hipertrofiat și supracheltuitor, acolo ajungim n-avem niciun dubiu aici ca aia e direcția în care ajungi.
Al doilea lucru este să înțelegem că România are nevoie de integrare europeană și are nevoie de comerț internațional. Așa cum este gândit sistemul economic și tot ce ne-a adus nouă bunăstare în ultimii 10 ani a fost construit pe integrare europeană și pe comerț internațional pe lanț, de a fi parte din lanțurile de valoare, de a contribui și de-a fi parte acolo.
Chestia asta că ne facem noi fabrici, ce făcea Ceaușescu înainte, știm: am avut fabrici extraordinare și de oțel, și de mașini, și de teniși și muream de foame cu toții. Asta este o chestie populistă care nu are niciun fel de viitor economic pentru noi. Nu face decât să ne hrănească niște himere, niște visuri, să ne gândim că putem noi fi mai mari decât am fost vreodată. Realitatea este că nu poți trăi într-un ecosistem real, fără integrare și fără acces la piețe mari și know-how. Deci, dacă înțelegem lucrurile astea, cred că România are șanse foarte mari în continuare, pentru că sistemul antreprenorial crește, nivelul de educație este bun, încep să vină români din diaspora să se reîntoarcă, încep să reclădească încrederea în țară și să aibă încredere că se întorc. Haide acum să mișcăm căruța asta înainte și o să-i prindem și pe polonezi dacă facem asta.
Interviu transcris cu Vatis.Tech
