VIDEO INTERVIU Bogdan Florea, Connections: „Suntem buni, dar suntem din ce în ce mai puțini”

Elena Deacu oct. 24, 2021 0 comentarii
florea it

“Navigăm în ape tulburi, ca toată lumea”, spune despre gestionarea afacerilor de Tehnologie în această perioadă fondatorul Connections Consult SA, o companie românească de transformare digitală. Firma sa tocmai a achiziționat o altă firmă, una specializată în consultanță IT și dezvoltare software, și s-a listat recent pe piața AeRO a Bursei de Valori București. Bogdan Florea discută într-un interviu cu Economedia.ro despre digitalizare, competitivitate, dezvoltare de soluții, muncă de acasă și “navigarea” cu afaceri prin pandemie.

Vezi integral interviul VIDEO cu Bogdan Florea, fondator şi CEO Connections:


Filmare și montaj: Ovidiu Micsik, Inquam Photos

Economedia: Cum a fost ultimul an și jumătate de când a început pandemia pentru Connections și cu ce provocări v-ați confruntat în această perioadă?

Bogdan Florea: Lucrând în IT, activând în domeniul tehnologiei, aparent s-ar spune că am avut o perioadă bună, așa e privită industria din exterior. Dar, în realitate, criza sanitară a fost resimțită și în tehnologie, nu neapărat la nivelul cifrelor, cât la nivelul schimbării paradigmei de relație cu angajații, a modelelor de business și chiar și în raport cu modelul de raportare a clienților la tehnologie, cu bune și cu rele. În perioada lockdown-ului, în ciuda părerii generale că IT-ul a funcționat foarte bine, din punct de vedere al dezvoltării, al proiectelor noi nu a fost chiar așa. În general lumea a fost prudentă în investiții și în a deschide proiecte noi. Într-adevăr, perioada lockdown-ului a adus un pic de suflu nou și multe industrii s-au orientat către digitalizare mai mult decât o făcuseră înainte. Trendul e în continuare crescător, dar incertitudinile la nivelul piețelor financiare internaționale generate atât de criza financiară, cât și – vedem acum – criza energetică, criza aprovizionării cu materii prime, toate acestea fac ca contextul general să fie incert. Așadar, navigăm în ape tulburi, ca toată lumea.

Practic, a crescut interesul digitalizare din partea mai multor companii. Au crescut și bugetele pe care le alocă companii sau au existat înghețări ale unor decizii?

Bugetele aparent au crescut, inițiativele s-au diversificat, s-au multiplicat. Numai că, în general, și din partea clienților, și din partea furnizorilor, pentru implementarea unor proiecte vaste și generoase, cum sunt cele pe care oferă tehnologiile actuale, este nevoie de oameni. Și aici cam toată lumea are o problemă – și cei care livrează, și beneficiarii. Pentru că în general un proiect în zona digitală necesită implicarea unor resurse de cele mai multe ori înalt calificate din partea clientului. În principiu, clienții au o activitate de business a lor, proprie, care nu are legătură neapărat cu zona digitală. Și atunci, de cele mai multe ori, trebuie să reloce resurse din zona de business operațional, din zona de generare de venituri, pentru a fi counterpart, a lucra împreună cu echipa furnizorului. Cu cât sunt mai multe proiecte și mai multe inițiative, cu atât timpul fiecăruia e mai scurt și ajungem într-o situație de burnout, nu neapărat din zona call-urilor și a muncii de acasă, ci din cauza prea multor idei și inițiative care sunt puse pe masă.

Referitor la munca de acasă, cum ați derulat activitatea în ultimul an și jumătate și cum vedeți că va fi pe viitor?

Pentru noi nu a fost o schimbare majoră din punct de vedere al adaptării. Colegii erau în mare parte obișnuiți, aveam în anumite zone din companie implementată munca de acasă parțial, într-un format hibrid. E adevărat că de când a început pandemia, cel puțin aici în headquarters, din 50-60 de locuri, nu sunt mai mult de 12-15 oameni în fiecare zi, în zilele bune. Sunt și multe zile în care sunt 2-3-4. În general se lucrează de acasă, se întâlnesc colegii în momente în care e nevoie de brainstorming, de creativitate, de aliniere a ideilor și a planurilor un pic mai aplicată. După părerea mea, modelul pe care îl vedem în viitor, cel puțin în IT, este un model preponderent work from home. I-aș zice hibrid, ca să nu îi zic full work from home, dar hibrid în care media e de o zi, maxim două la birou pe săptămână.

Ați luat anumite măsuri pentru a fi mai rezilienți în fața unor șocuri precum a fost acum pandemia?

Am luat anumite măsuri, una dintre ele, ca și strategie, ne propunem să ne diversificăm expunerea pe industrii. Și asta e un lessons learned foarte bun, care era cumva îndeobște cunoscut de către toată lumea, dar până când nu te lovești de anumite momente critice, nu ajungi să pui în aplicare toate best practice-urile și toată înțelepciunea ancestrală acumulată. Faptul că nu trebuie să depinzi neapărat de o industrie sau nici măcar de o zonă a economiei, chiar dacă sunt industrii diferite, dar înrudite.

Ce am făcut este să ne propunem într-adevăr o atacare sau o abordare a unor industrii cât mai variate, cât mai diferite ca și profil de activitate, în așa fel încât sperăm să nu ajungem în situația în care toate vor fi afectate de vreo criză care ar putea să apară.

În afară de asta, aș spune că am continuat să navigăm în ape tulburi și ne-am avântat destul de mult prin listarea la bursă. E un lucru pe care ni l-am asumat, evident, și ne-am dorit foarte mult, dar acest grad de complexitate în plus să zicem ne creează provocări și mai mari în acest context incert. Pentru că aici avem de-a face cu piața, cu piața de retail, cel puțin în momentul de față, căreia trebuie să îi acorzi un interes deosebit, atât prin rezultate – care erau, evident, focusul și până acum – dar și prin modul în care comunici. Așadar, trebuie să armonizăm comunicarea cu activitatea și cu contextul.

Ați menționat multiplele sectoare și activăți pe care le aveți – business process, outsourcing, software IT, infrastructură IT, robot process automation, în parteneriat cu UiPath – cât de competitivă este România pe aceste sectoare?

Ați atins un punct să zicem critic pentru noi ca și economie. La nivel de resursă umană intrinsecă, aș spune că suntem ultra-competitivi, atât prin cultura educațională pe care încă o mai avem în țară, orientată într-o mare parte spre adopția de tehnologii noi, spre deschiderea către așa-numitele discipline STEM (Science, Tehnology, Engineering and Math), care există o atracție a multor copii în zona de informatică, în zona digitală. Așadar, într-un final, cu ajutorul preponderent a mediului privat, care școlește, antrenează, mentorează foarte multe generații, ajungem, să zicem, la o materie umană de calitate foarte bună.

Acum avem următoarele provocări, după părerea mea. Una dintre ele este criza resurselor: scădem demografic ca țară și, ca și cum n-ar fi suficient, din cauza multor factori pe care nu știu dacă este cazul să îi amintim acum, în general non-profesionali. Emigrează mulți. Deci e un spor negativ al demografiei interne plus emigrarea care, din păcate, se manifestă și în IT foarte mult. În felul ăsta pierdem resurse. Cu alte cuvinte, suntem buni, dar suntem din ce în ce mai puțini.

În plus, e cumva ca la fotbal: în 1994 eram pe locul 5 sau 6 în lume; acum avem niște probleme cu țări pe care la vremea aia nu ne puneam problema să nu le învingem. Din ce în ce mai multe țări își dezvoltă sau își pun la punct sistemele educaționale și încep să ne depășească. Pentru că, din păcate, am ținut pasul cu modul în care e privită lumea în acest moment și mai ales cu modul în care este privit viitorul – și nu e vorba doar de tehnologie, e vorba de multe alte discipline. Așa încât acum suntem cum suntem, întrebarea este cum vom fi peste 10 ani și perspectivele nu sunt deloc bune ca și națiune. Mă refer la, să zicem, IT-ul românesc.

Există și excepții, una dintre ele ați și menționat-o, este UiPath, dar sunt excepții. Și lipsa de implicare a factorului politic, lipsa de implicare activă în dezvoltarea industriei și în proliferarea digitalizării în societate duce, potențial pe termen lung, la scăderea ponderii IT-ului în PIB, dacă lucrurile vor merge așa.

Gândiți-vă că suntem una dintre puținele țări mari din Europa care are o piață internă extrem de redusă și în scădere, inclusiv din zona publică din diverse motive. Una peste alta, cheltuielile guvernamentale publice în zona de digitalizare sunt extrem de scăzute, cel puțin față de nevoia de digitalizare, care este enormă. În plus, și piața internă e relativ cuminte în ceea ce privește investițiile în tehnologie. Și atunci nu văd perspective neapărat foarte bune.

Pe de altă parte, într-adevăr, se lucrează foarte mult la export. Work from home a creat o comoditate din punct de vedere al dezvoltării software și al lucrului cu diverse tehnologii. Se poate lucra de la munte din România pentru o firmă din Anglia. Nu aș numi asta 100% IT românesc. Într-adevăr, suntem într-o lume globală, și noi lucrăm cu resurse externe, doar că așa în esență companiile românești, dacă ne referim la ele, încă mai au multe de demonstrat chiar și pe piața regională, nu numai globală.

Practic încă mai este loc chiar și de companii mici, de exemplu? Sunteți o companie mică comparativ cu Microsoft, acum și cu UiPath? Încă mai este loc pentru înființarea și dezvoltarea de noi companii românești de software?

Noi credem că este loc atâta timp cât trendul este crescător la nivel global în ceea ce privește evoluția noilor tehnologii și investițiilor în digitalizare. Evident că te poți gândi că pe acest trend își găsește cumva toată lumea locul. Problema este că este foarte greu să recuperăm avansul pe care l-am pierdut în ultimii mulți ani. Și nu avem un ecosistem care să permită dezvoltarea de companii noi, incubarea lor și creșterea lor accelerată. Și atunci suntem în competiție cu țări – Estonia, Israel, Polonia, chiar și Ungaria – care își protejează în sens pozitiv, constructiv companiile să se dezvolte. Și nu vorbesc doar de companiile de produs. Și aici este un miraj al dezvoltărilor de produse și al unicornilor. Dar cumva multă lume uită că aceste produse trebuie duse către piață de firme de implementare, ele nu se implementează singure. Și, într-un fel sau altul, această zonă-tampon de relație între producătorul de tehnologie și client începe să lipsească destul de mult, inclusiv în România. Așadar, este un spectru larg de activități care pot fi dezvoltate – asta este realitatea – cu ajutorul politicilor guvernamentale. Nu cu un ajutor explicit dat de stat – bani infuzați –, dar cu un sistem, inclusiv în zona resursei umane, de creștere a acestor companii. Suntem departe, aș spune, forțând un pic nota, și față de țări precum Bulgaria – cel puțin senzația este că vom fi depășiți în curând –, Ucraina. Sunt multe țări pe care nu le credeam probabil niciunii dintre noi mai demult capabile să ne depășească în ceea ce privește informatica – cum spuneam pe vremuri – și care acum au multe companii profitabile și performante.

Ce fac bine, ce putem să copiem de la ei, ce politici publice putem să luăm de la astfel de țări?

Înainte de asta o să vă povestesc o discuție pe care am avut-o cu cineva de la un parc tehnologic gestionat de Guvernul din Republica Moldova, unde sunt zero taxe, este un parc virtual, ceea ce e foarte departe de noi, unde sunt niște facilități fiscale. Cert este că s-au schimbat în ultimii zece ani nu știu câte guverne și niciunul, indiferent de culoarea politică, indiferent de parti-pris-uri, indiferent de propagandă, de ce se scria, de ce nu se scria în presă, niciunul nu s-a abținut de la a continua suportul 100% al acestui proiect, indiferent de cine a fost. Nici măcar unul. Este aproape șocant pentru noi, când vedem ce se întâmplă în România.

În primul rând, unul dintre lucrurile pe care ar trebui să le înțeleagă toată lumea este că dacă nu avem o coerență și un plan pe termen de 10 ani – deci nu de 3, nu de 5, când aud de planuri pe un an, deja… mintea mea cel puțin nu poate să înțeleagă. E adevărat că e greu să faci un plan pe 10 ani că nu știi ce se întâmplă. Dar măcar intenția și angrenarea în efortul ăsta trebuie să fie pe termen lung.

Deci atâta timp cât nu există o coerență a politicilor și că nu aderă toți factorii de decizie, nu avem nicio șansă. Și nu vorbesc acum doar de partide poltice, vorbesc și de anumite clustere din administrație, că dincolo de layer-ul politic este și zona administrativă, care te poate bloca indiferent de culoarea politică.

Doi la mână, eu sunt și membru în boardul ANIS și am propus împreună cu toată echipa anul trecut, în decembrie, câteva linii directoare pentru ceea ce înseamnă România Digitală 2025. Deja suntem în 2022 la anul, deci cred că am rezolvat-o și cu ele.

Una dintre ele, care este foarte importantă, ar fi crearea unui fond de investiții în care statul să investească o sumă – am zis noi câteva sute de milioane, comparabil oricum, chiar mai mică, decât Start-up Nation. Este o idee împrumutată din Israel și a fost implementată și în Statele Unite, în diverse forme. Acest fond să fie gestionat de un operator de fonduri de investiții consacrat, de afară, pentru că din păcate în România nu sunt, un fond foarte mare de investiții, oricare ar fi el, se poate face și licitație. Fondul constituit să aibă acționariat sau contribuție majoritar din partea statului român și contribuție minoritară din partea acelui fond, care să îl opereze. Ce să facă cu banii? Să îi investească în start-up-uri. Ce să facă cu start-up-urile? Să le ajute să crească. Până când? Am propus una dintre variante inclusiv să se listeze pe bursa de la București, ca să genereze lichiditate mai mare sau din partea pieței. Sau să își ia zborul și să își găsească headquarterul, cum a făcut și UiPath, în alte zone. Dar cumva contribuind la o efervescență a dezvoltării în România și creând și o cultură a start-up-urilor. Pentru că noi nu o avem. Ni se pare că o avem, acum, prin faptul că sunt 10-15-20 de oameni care se asociază, fac un produs. Dar noi nu știm câți eșuează. Este adevărat că și în Silicon Valley eșuează mulți, dar am senzația că la noi eșuează un pic mai mulți, pentru că nu există guidance, nu există suport, nu există mentorat. Poți să citești pe internet, dar nu ajută foarte mult lucrurile astea. Sunt niște inițiative într-adevăr bune în România, dar se mișcă extrem de încet. Ne mulțumim că de la nota 4 am ajuns la nota 5. Unii sunt la 9. Dacă mergem în ritmul ăsta…

Deci cam acestea ar fi direcțiile: coerență în politici, susținerea start-up-urilor, susținerea inclusiv a unui indice de tehnologie la Bursa din București.

Pe lângă multe alte lucruri care țineau de o modalitate un pic diferită de a privi serviciile publice către cetățeni: adoptarea pe scară largă a conceptului de identitate digitală, de care nu trebuie să ne fie frică, ca în Moldova, ca în Estonia – unde, în afară de căsătorie și deces, nu mai trec pe la primărie și pe la alte instituții publice –, politica de cloud first. În continuare, în România, proiectele majore de IT, de software, se fac cu servere puse fizic în clădirea clientului, în condițiile în care s-ar putea folosi un cloud. Localizarea aplicațiilor în cloud, pe lângă ușurința în întreținere, lipsa de efort pentru a face întreținere a infrastructurii, aduce cu sine și posibilitatea integrării mai ușoare a tuturor aplicațiilor, se pot face arhitecturi unitare în care doar să se „înfigă” diverse module, diferite în funcție de orice instituție, dar care să poată comunica la nivel de date și este foarte ușor, deja nu mai e o inginerie să facem așa ceva. În loc de aceste abordări, preferăm varianta clusterizată, în care fiecare își face aplicația lui, pe care la un moment dat nu o mai folosește, evident aplicațiile nu comunică unele cu altele. Atât se poate, banii se dau, mulți, mult mai mult decât e nevoie. Sunt proiecte în care hardware-ul este predominant, în condițiile în care scopul proiectului este livrarea unei funcționalități software. Nu reușim să ne dăm seama ce mai caută hardware-ul acolo…

De ce nu putem să îi ținem pe IT-iștii noștri în țară sau să îi aducem înapoi?

Nu prea putem să îi ținem în țară. Salariile încep să se apropie de cele din vestul Europei. Oricum nivelul de trai încă semnificativ mai ieftin aici, și atunci raportul veniturilor față de cheltuieli este pozitiv, mai ales în IT. Ai zice că poți să îi ții cu banii pe care îi câștigă. Doar că nu ai drumuri și nu ai spitale și nici școală pentru copii. Și atunci pleacă, e simplu. Nu are sens să ne mințim: nu poți să chinui un om sau să îl faci să stea în România, mai ales dacă e mai tânăr, la început de drum, spunându-i că o să fie bine, dându-i câteva mii de euro pe lună. Cu care într-adevăr trăiește foarte bine, dar cu care nu poate să obțină asistență medicală adecvată în spital sau poate, dar cu bani mulți în zona privată, deși sunt unele zone pe care nu mai medicina de stat le acoperă. Exagerez, sunt și multe școli de stat foarte bune, dar ca regulă generală evident că educația e o problemă, atât la nivel de curriculă, cât și la nivel de modul în care sunt privite anumite materii, și de cât de implicați sunt oamenii, și de metodologie. Deci când cineva se căsătorește, are o familie, se gândește la viitor, la viitorul copiilor, se gândește și la elemente legate de viața de zi cu zi. Transport – nu poți să stai în București și să faci 5 ore ca să te duci la munte pe Valea Prahovei. „Beneficiezi” de aglomerația de la mare, pentru că nu sunt foarte multe opțiuni în timpul verii. Deci o dată infrastructura, o dată medicina și servicii medicale și o dată educația și atunci e greu să îi ții.

Doi la mână, avem o problemă și cu scăderea demografică și asta începe să se simtă pe măsură ce trece timpul. Sunt alte țări care fie au o populație mult mai numeroasă. În India poți să găsești ce vrei la nivelul nevoilor pe care le avem noi, atât Connections și cred că multe alte companii din România. Bineînțeles că există și dezavantaje acolo și potențiale dificultăți culturale. E parte din ADN-ul unei companii de tehnologie să le depășească, și atunci e mai simplu câteodată să te duci în India pentru anumite tipuri de joburi.

Apoi sunt și țări mai aproape de noi care, datorită modului în care au fost privite și organizate politicile publice, datorită modului în care s-au raportat la educație și la zona de tehnologie, au reușit să încurajeze oamenii să rămână în țară. Sunt țări din zona fostei Uniuni Sovietice, cum este Moldova, dar nu numai: Georgia, Armenia. Sunt și țări mai aproape de noi, cum ar fi Serbia, care încă au resursă umană și care au skill-uri destul de ridicate, un nivel de limbă engleză foarte bun și cu care se poate lucra.

Să ne întoarcem la listare: ați atras o serie de fonduri prin listare, ați și cumpărat o companie germană – de obicei se întâmplă invers. Ce vreți să mai faceți cu banii, dincolo de extinderea și în Statele Unite?

De fapt am cumpărat o companie din România cu acționariat german. Am cumpărat-o pentru că este un punct de plecare bun, am considerat noi, exact pentru subiectul pe care-l discutam, respectiv managementul talentelor. Încercăm să creăm o platformă în cadrul grupului, respectiv o companie care să poată să furnizeze resursă umană în exteriorul grupului, dar și pentru nevoile interne, folosindu-se inclusiv de talente din afara României și chiar Europei. Am vrea deci să construim un hub de intersecție a competențelor pe care să le distribuim în funcție de nevoile și interne ale grupului, și în exterior, ale altor clienți.

Ce vrem să facem în continuare? Continuăm planul de achiziții, sperăm să putem anunța în următoarele luni și alte achiziții. Cumva încercăm să dezvoltăm aproape fiecare verticală din grup, atât zona de infrastructură, cât și zona de business process outsourcing și de RPA, și de software, o să vedem în funcție și de ce ne oferă piața.

În momentul de față, având în vedere și marketingul deosebit pe care îl are tehnologia și așteptările multora, dar și banii care se învârt în această industrie la nivel global, știm că pretențiile și așteptările tuturor sunt foarte mari din punct de vedere al evaluărilor companiilor, dar suntem optimiști și ne gândim chiar și la companii externe din alte țări, evident, companii mai mici pe care le putem crește sau împreună cu care să creștem.

Aveți și partea de dezvoltare de produse, de soluții IT. Cam cât reprezintă aceasta, ce fel de soluții dezvoltați și dacă mai vreți să mai și investiți. Cum inovați în sensul acesta?

Ele sunt separate: zona de soluții derivă din proiectele pe care le dezvoltăm și pe care încercăm să le „productizăm”, să le transformăm în soluții. Soluții însemnând un ansamblu de tehnologii pe care îl putem livra clientului lucrând destul de mult pe el. Nu este perfect replicabil de la un client la altul, dar conceptul și elementele de bază sunt cumva similare. Și aici avem soluții din zona banking și financial services, cu focus pe banking, pe industria bancară.

În zona de produs avem în momentul de față două produse în stadiu avansat, aproape de MVP (minimum viable product, n.r.) și încă două în stadiu incipient.

Cum ne vin ideile? Avem noroc, în situația în care vom și avea succes cu produsele respective. În general, ideile cele mai bune pentru produse în tehnologie vin din implementări: faci un proiect, descoperi o nevoie – nu neapărat nevoia punctuală pentru care ai făcut proiectul, ci poate ceva colateral, conex – ai cumva și know-how-ul zonei respective intrând în legătură cu clientul și înțelegând business-ul lui. Și atunci te gândești, după ce faci niște calcule și un pic de evaluare a pieței, dacă merită sau nu să investești în produsul respectiv.

„Funny thing” e că în general lumea se gândește la produse extrem de sofisticate și, într-adevăr, media și produsele de succes pe care le vedem glamour-oase și în atenția tuturor sunt cele care produc sau promovează tehnologii cu totul disruptive, inovatoare. Dar să știți că sunt foarte multe companii – și spre asta băteam când vorbeam despre start-up-urile din România – companii din Europa de Vest și SUA care n-au ajuns la valuation de 35 de miliarde – sau cât are Uipath, poate au ajuns la 1 miliard sau 500 milioane, care oricum este enorm, cel puțin raportat la noi, și chiar și pentru piețele respective este foarte mult – , având în esență o arhitectură și un set de funcționalități care, privit din exterior, pare foarte banal. Doar că nu erau puse piesele în puzzle în formatul respectiv până atunci. Sau poate erau, dar erau puțin altfel.

Deci nu întotdeauna inovația este ceva ce presupune o tehnologie cu totul revoluționară. Poate însemna o modificare destul de mică a unui model de business. Poate însemna un model de business mutat în tehnologie, ceva banal care este primul sau al doilea pe piață, nu neapărat inovator din punct de vedere al tehnologiei. Cultura inovației e foarte complicată și trebuie să plece, după părerea mea, în mare parte a situațiilor, de la niște nevoi neacoperite, sau care pot fi acoperite mai bine, folosind tehnologia. Tehnologia este un mijloc, nu este un obiectiv în sine. Noi cel puțin nu îl vedem așa, ca un „must do” doar ca să inovăm și să vedem că se întâmplă lucruri, ci pur și simplu ca să rezolvăm niște probleme.

Foto: Inquam, video

Lasă un răspuns

Adresa ta de email nu va fi publicată. Câmpurile obligatorii sunt marcate cu *